第72章 、 如何进行科学的目标管理
目标管理就是将关系到我们每个人命运的企业发展量化为具体的目标，在大家分工合作的基础上，把这个发展目标再细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天，并且对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核，通过完成这些细小的目标来实现公司大的发展目标。
通过目标管理可以使公司长远的发展目标落实为可以操作的工作目标，让每个人每天都知道应当完成什么任务、达到哪些目标，并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人努力所带来的收入；目标管理避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象，因为很多员工不是不想工作，而是他们不知道应该做哪些工作，目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。
如何进行科学的目标管理？
目标设定
设定目标，可分准备、会谈及填写目标工作单等步骤。
1?郾主管的准备
●
将本单位目标分项举列。
●
分析本单位各部属工作能力。
●
分配各部属工作项目与数量。
●
将模拟目标交相试探、调和，平衡、修正各个人负担工作与工作量。
●
再检讨目标项目与数值是否足够，目标内容是否具体，各部属工作分配是否平均。
2?郾举行会商座谈(会商方式)
会商形式有直接面谈和间接会商，间接会商是由主管先行将模拟项目征询意见，通过集会填表形式与部属会商。会谈时应注意下列几点：
●
环境安静舒适，不受干扰。
●
态度诚恳亲切，气氛轻松愉快。
●
保持平等互助立场。
●
倾听部属发言，不打断，不争辩，不质疑。
●
适当地称赞，诱发不善言辞者多发言。
●
主管应向部属说明本单位目标范围与其重要性。
●
说明为何选定这些项目，为何决定这些数值。
●
表明达成目标的决心，以及克服困难的勇气。
●
指出个人担任的工作。
●
个别讨论工作细目、执行方法、一般条件、授权范围以及如何达成目标的途径。
●
交换意见，听取部属的要求，讨论最适合的方法与步骤，使其完全了解与信任。
●
填写目标工作单。目标工作单填妥后，各级主管应将本单位所属人员的分项目标图解，通告全体周知。平时在大家容易看到的场所张贴本单位重要目标告示，并将各期实绩以图解形式表现出来，以促进目标的达成。
4?郾设定目标的依据
总目标的设定以公司核定的年度事业计划及营业预算暨公司决策层指定事项为依据；单位目标的设定应根据总目标、上级指示事项、职掌任务等事项为基础，由上下两级人员共同商订。5?郾设定目标的基本原则
●
上下阶层目标应相互连贯，次级目标应为完成上级目标的手段，并符合具体、确实、可行的原则。
●
目标的衡量基准需标明数值，无法以数值表示的，要以文字叙述所完成任务的标准、期限或手段。
●
目标需标明开始及完成日期，并应注明追踪期间及各期预定绩效标准。
●
各项目标需注明达成目标的横向配合条件，包括外在因素及内部各有关单位的配合。
●
各级个别目标的设定，应记录于“目标工作单”。
6?郾目标工作单的用法
目标工作单是实施目标管理制度的工具。目标经过主管会同部属商订后，便应填写目标工作单，作为执行工作、追踪与检讨成果的依据。目标工作单应备一式二份，主管与部属各执一份。逐期追踪，纠正偏差，以及期末检讨与考核都可应用此项目标工作单。因此目标工作单是目标管理整个过程，自计划、执行、控制、考核等各阶段的综合体。
目标工作单应将工作项目，衡量成果的标准，工作进行计划与方法，所需执行的条件，各期进度与分配量每项逐一列入。将来考核绩效，则凭实绩对照预定数，绩效高低便一目了然。
建立体系（计划）
配合总体目标项目设定的各级单位目标与个别目标，须与总目标相互连贯与呼应，配合单位个别目标设定的各级主管目标，亦应与单位目标相互连贯与呼应，并配合组织系统编制“目标体系”。
过程的追踪（执行）
目标以及达成目标的条件订明后，如何达成目标，如何选择手段，如何进行目标管理分成负责，这些问题需要大胆地委付部属，主管就转而做综合管理及重点管理工作。兹分述如下：
●
基于授权原则，部属要在自我统制下进行工作。
●
公司的方针，主管的构想，以及凡是与部属工作可能发生关系的消息要尽快地提供部属。
●
部属应于每个重要阶段自动地提出报告。
●
主管与部属之间要存在着挑战与应答的严密关系。
●
例外事项由主管与部属共同处理。
●
主管要负责为部属解决疑难问题。
●
主管负责主动地调整整个业务的全盘对外关系。
●
筹划追查的办法。
成果的评估（考核）
●
部属自己判定期间内的成果。
●
把必要事项记载于目标工作单后提出。
●
上级主管对部属所提出的目标工作单进行检查后，以单为基础，与部属进行个别商讨，实施指导。
●
修正后的目标工作单提送上级。
●
如果为了反映人事考核或晋薪奖金的核定参考而需要比较部属之间的业绩，可依照“成果计算表”办理。以“成果计算表”所作的评定，仅可在人事考核或查定晋薪奖金标准的时候，当作衡量部属各人之间的差异的参考尺度而已，与部属的能力开发，士气激扬并没有太大意义的关系。然而，主管与部属之间的会谈绝不是为了考核，故按部属的能力与目标的高低，笼统地予以A、B、C三段的评核即够了。
应用成果计算表时，如果职位是上级的，应该着重于成果，重视“达成程度”的分量；对于基层职位，则着重能力伸展和士气的提升，重视“努力程度”的分量。
通过目标管理可以使公司长远的发展目标落实为可以操作的工作目标，让每个人每天都知道应当完成什么任务、达到哪些目标，并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人努力所带来的收入；目标管理避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象，因为很多员工不是不想工作，而是他们不知道应该做哪些工作，目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。
如何进行科学的目标管理？
目标设定
设定目标，可分准备、会谈及填写目标工作单等步骤。
1?郾主管的准备
●
将本单位目标分项举列。
●
分析本单位各部属工作能力。
●
分配各部属工作项目与数量。
●
将模拟目标交相试探、调和，平衡、修正各个人负担工作与工作量。
●
再检讨目标项目与数值是否足够，目标内容是否具体，各部属工作分配是否平均。
2?郾举行会商座谈(会商方式)
会商形式有直接面谈和间接会商，间接会商是由主管先行将模拟项目征询意见，通过集会填表形式与部属会商。会谈时应注意下列几点：
●
环境安静舒适，不受干扰。
●
态度诚恳亲切，气氛轻松愉快。
●
保持平等互助立场。
●
倾听部属发言，不打断，不争辩，不质疑。
●
适当地称赞，诱发不善言辞者多发言。
●
主管应向部属说明本单位目标范围与其重要性。
●
说明为何选定这些项目，为何决定这些数值。
●
表明达成目标的决心，以及克服困难的勇气。
●
指出个人担任的工作。
●
个别讨论工作细目、执行方法、一般条件、授权范围以及如何达成目标的途径。
●
交换意见，听取部属的要求，讨论最适合的方法与步骤，使其完全了解与信任。
●
填写目标工作单。目标工作单填妥后，各级主管应将本单位所属人员的分项目标图解，通告全体周知。平时在大家容易看到的场所张贴本单位重要目标告示，并将各期实绩以图解形式表现出来，以促进目标的达成。
4?郾设定目标的依据
总目标的设定以公司核定的年度事业计划及营业预算暨公司决策层指定事项为依据；单位目标的设定应根据总目标、上级指示事项、职掌任务等事项为基础，由上下两级人员共同商订。5?郾设定目标的基本原则
●
上下阶层目标应相互连贯，次级目标应为完成上级目标的手段，并符合具体、确实、可行的原则。
●
目标的衡量基准需标明数值，无法以数值表示的，要以文字叙述所完成任务的标准、期限或手段。
●
目标需标明开始及完成日期，并应注明追踪期间及各期预定绩效标准。
●
各项目标需注明达成目标的横向配合条件，包括外在因素及内部各有关单位的配合。
●
各级个别目标的设定，应记录于“目标工作单”。
6?郾目标工作单的用法
目标工作单是实施目标管理制度的工具。目标经过主管会同部属商订后，便应填写目标工作单，作为执行工作、追踪与检讨成果的依据。目标工作单应备一式二份，主管与部属各执一份。逐期追踪，纠正偏差，以及期末检讨与考核都可应用此项目标工作单。因此目标工作单是目标管理整个过程，自计划、执行、控制、考核等各阶段的综合体。
目标工作单应将工作项目，衡量成果的标准，工作进行计划与方法，所需执行的条件，各期进度与分配量每项逐一列入。将来考核绩效，则凭实绩对照预定数，绩效高低便一目了然。
建立体系（计划）
配合总体目标项目设定的各级单位目标与个别目标，须与总目标相互连贯与呼应，配合单位个别目标设定的各级主管目标，亦应与单位目标相互连贯与呼应，并配合组织系统编制“目标体系”。
过程的追踪（执行）
目标以及达成目标的条件订明后，如何达成目标，如何选择手段，如何进行目标管理分成负责，这些问题需要大胆地委付部属，主管就转而做综合管理及重点管理工作。兹分述如下：
●
基于授权原则，部属要在自我统制下进行工作。
●
公司的方针，主管的构想，以及凡是与部属工作可能发生关系的消息要尽快地提供部属。
●
部属应于每个重要阶段自动地提出报告。
●
主管与部属之间要存在着挑战与应答的严密关系。
●
例外事项由主管与部属共同处理。
●
主管要负责为部属解决疑难问题。
●
主管负责主动地调整整个业务的全盘对外关系。
●
筹划追查的办法。
成果的评估（考核）
●
部属自己判定期间内的成果。
●
把必要事项记载于目标工作单后提出。
●
上级主管对部属所提出的目标工作单进行检查后，以单为基础，与部属进行个别商讨，实施指导。
●
修正后的目标工作单提送上级。
●
如果为了反映人事考核或晋薪奖金的核定参考而需要比较部属之间的业绩，可依照“成果计算表”办理。以“成果计算表”所作的评定，仅可在人事考核或查定晋薪奖金标准的时候，当作衡量部属各人之间的差异的参考尺度而已，与部属的能力开发，士气激扬并没有太大意义的关系。然而，主管与部属之间的会谈绝不是为了考核，故按部属的能力与目标的高低，笼统地予以A、B、C三段的评核即够了。
应用成果计算表时，如果职位是上级的，应该着重于成果，重视“达成程度”的分量；对于基层职位，则着重能力伸展和士气的提升，重视“努力程度”的分量。